Конфликты В Гостинице Пример

Конфликты В Гостинице Пример
Конфликты В Отеле Примеры

Дипломная работа: Методы разрешения конфликтов на предприятиях Название: Методы разрешения конфликтов на предприятиях Раздел: Тип: дипломная работа Добавлен 00:29:35 09 февраля 2009 Просмотров: 36698 Комментариев: 5 Оценило: 3 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно Содержание ВВЕДЕНИЕ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ИССЛЕДУЕМОЙ ПРОБЛЕМЫ 1.1.

Понятие конфликта 1.2. Многообразие конфликтов 1.3. Причины возникновения конфликтов Выводы по: I главе II. КОНФЛИКТ: ВИДЫ, СТАДИИ ПРОТЕКАНИЯ, МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ 2.1. Виды конфликтов 2.2.

Конфликтная ситуация в турфирме пример конфликты в гостинице.
В этом случае конфликт стремительно. Гостиничные правила. Поселился в гостинице.

Структура протекания конфликтов 2.3. Методы и способы, применяемые для решения конфликтных ситуаций 2.4. Разрешение конфликтных ситуаций Выводы по II главе III. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ «Кондитерской Пушкин 3.1.

Правила внутреннего. В гостинице «Утро» более. Нежели будет вступать в конфликт.

Гостинично - ресторанная сфера и ее развитие в нашей стране 3.2. Персонал «Кондитерской Пушкин 3.3. Возникновение и методы разрешения конфликтов между сотрудниками в «Кондитерской Пушкин 3.4. Превентивные (предупреждающие) управленческие воздействия и практические рекомендации руководителю (директору) «Кондитерской Пушкин» по результативному управлению индивидуальными социально-трудовыми конфликтами 3.5. Конфликт, это хорошо или плохо Выводы по III главе ЗАКЛЮЧЕНИЕ Список использованной литературы ПРИЛОЖЕНИЯ Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом. Поэтому становится актуальной проблема изучения, управления и разрешения конфликтов не только как негативного явления, которые являются причиной возникновения споров, но позитивных его качеств, способствующих развитию организации.

Сложность управления в ресторанной сфере обусловлена следующими факторами: с одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте организации ресторанной сферы, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях этой сферы. Во-первых, повышенная конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления, необходимости освоения новых образцов поведения. Во-вторых, расширение сфер «общешумовых» конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации или на предприятии. Управление кадрами в условиях гостинично - ресторанной сферы обостряет требования к способностям руководителя разрешать конфликтные ситуации. Анализ опыта управления в гостинично - ресторанной сфере российских руководителей показывает, что выход из подобных ситуаций является для них сложной задачей.

Конфликты В Гостинице Пример

При этом необходимо отметить, что по некоторым оценкам у руководителей гостинично -ресторанной сферы уходит до 20% рабочего времени на решение конфликтных вопросов. Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между сотрудниками коллектива возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.

Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога.

Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Другая рекомендация руководителям в организациях гостинично - ресторанной сферы обычно состоит в «незамалчивании» конфликта, незамедлительном ее разрешении.

Самая большая ошибка, по мнению Т.Гагаринской, которую может совершить руководитель в организациях гостинично - ресторанной сферы — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий. По мнению другого автора — С. Климовой, «проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства трудовых коллективов состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником». Конфликты, по словам автора, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в ресторане или гостинице. Автор предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри ресторана или гостиницы, и говорит об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.

Цель данной дипломной работы - разработать «технологии управления» индивидуальными социально-трудовыми конфликтами в коллективах гостинично -ресторанной сферы, наметить определенные пути решения конфликтов, рассматривая данные конфликты как позитивный феномен, способствующий результативному развитию организации. Поставленные мной в дипломной работе вопросы имеют многоаспектное содержание, неоднозначны, требуют нового понимания роли и места человека в организации гостинично - ресторанной сферы, принимающего непосредственное участие в трудовом процессе, и человека, управляющего этим процессом.

Читать ONLINE Управление конфликтами на примере туристического агентства 'Стар-Тревел' Оглавление Введение Глава 1 Конфликты в организации 1.1 Природа и функции конфликта 1.2 Типология конфликтов Глава 2. Причины возникновения и модели разрешения конфликтов 2.1 Основные причины и методы преодоления конфликтов с туристами 2.2 Методы преодоления конфликтов с туристами 2.3 Процесс развития конфликта. Разрешение конфликта Глава 3. Исследование конфликтности персонала в организации 3.1Общая характеристика исследуемого туристского предприятия 3.2 Формирование выборки и описание этапов исследования 3.3 Описание используемых методов и методик 3.4 Обработка и интерпретация полученных данных Заключение Библиографический список Актуальность работы. Одной из главных функций управленцев и специалистов разного уровня является решение проблем через разрешение противоречий и конфликтов. В сущности, успех любого бизнеса зависит от отношений между людьми: руководителями и их служащими, менеджерами и поставщиками, клиентами, государством, обществом. По большей части эти отношения гармоничны, но неизбежны ситуации, когда по той или иной причине возникаю разногласия.

Независимо от причин, вызвавших разногласия, — непонимание, сопротивление переменам, неприязненные отношения или что-то еще — найти решение, которое могло бы примирить всех, очень важно, если компания рассчитывает на большое будущее. Поскольку при наличии конфликта прогресс невозможен, то неудача в разрешении проблемы обходится очень дорого.

Если говорить о работе руководителя, то 70–80% ее находится под гнетом скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам. Менеджер — организатор совместной деятельности людей. Он работает во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер деятельности, свои связи с внешним окружением, и его управленческие функции направлены на достижение целей данной организации. При этом характер межличностного взаимодействия в интересах выполнения общих и частных задач оказывает существенное влияние на специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов. Менеджер с неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия. Чтобы достичь успеха в бизнесе, нужны многие качества. Одно из непременных — научиться предотвращать конфликты и с честью выходить из затруднительных ситуаций, если они все-таки возникли.

Целью настоящей работы является социально-психологический анализ конфликтов на предприятии и причин их вызывающих. Объект исследования – конфликты. В соответствии с поставленной целью исследования можно выделить ряд задач: - определить сущность конфликта, его типы и функции - проанализировать формы и критерии завершения конфликтов - изучить условия и факторы конструктивного разрешения конфликтов - проанализировать алгоритм разрешения конфликта - определить пути разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным - рассмотреть психологические особенности конфликтов персонала (на примере туристического агенства 'Стар-Тревел'.). Наиболее общее определение конфликта (от лат. Conflictus — столкновение) — противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности, связанное с непониманием или противоположностью интересов, отсутствием согласия между двумя или более сторонами. Стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное влияние на другую, причем если он не переходит определенных рамок, то это называется конкуренцией; в противоположной ситуации имеют место отношения сотрудничества, а если влияния нет вообще — стороны независимы друг от друга.

Причины, порождающие внутрифирменные конфликты, можно сгруппировать следующим образом (рис. Причины внутрифирменных конфликтов Внутрифирменные конфликты могут принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые туристские фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолога). Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (табл.

Информирование туристов (обычно это происходит в ходе тура) о том, что другие путешественники, получающие аналогичные по количеству и качеству туристские услуги, заплатили за них меньше; ' более качественный и дешевый опыт путешествий в прошлом; - получение туристом информации о реальной стоимости услуг поставщиков. Информирование туриста — это предоставление ему максимума знаний об ожидающих его в поездке трудностях, проблемах, стрессах, к которым турист должен быть и материально, и морально готов. Работники турфирмы должны донести до отъезжающего всю информацию, необходимую для попадающего в чужую среду обитания человека. Объем знаний для полного информирования человека невозможно определить однозначно, однако менеджер может представить себя на месте туриста, попавшего в непривычную для него среду обитания с самого момента прибытия до момента отправления домой. Только в такой ситуации можно определить, что действительно необходимо знать отъезжающему.

Для того чтобы гарантировать сообщение одной и той же информации всем клиентам в одинаковом объеме, продажа любой туристской путевки должна сопровождаться передачей туристу информационного листка, содержащего минимум достоверной информации, необходимой для совершения путешествия. При этом турист, как уже говорилось выше, обязан в присутствии работников туристского агентства или самого туроператора ознакомиться с содержанием информационного листка, в доказательство чего расписаться на экземпляре, остающемся у работников турфирмы. Эта процедура минимизирует риск возникновения конфликтной ситуации и обезопасит туроператора от неправомерных претензий и требований клиентов. Помимо трех основных перечисленных причин возникновения недовольства туристов, способного перерасти в конфликт, можно выделить еще несколько.

Это: - плохая организация самих туристов во время совершения групповых поездок. К примеру, по неопределенным и не зависящим от туроператора причинам туристы не могут собраться на месте отправления или в пунктах стоянок вовремя, постоянно опаздывают во время экскурсионной программы и т.

Д., чем вызывают задержки в процессе тура и недовольство других членов туристской группы. Зачастую это недовольство адресуется представителю туроператора, хотя и сами туристы понимают отсутствие его вины в этом; - неорганизованные 'стыковки' между оказываемыми во время тура отдельными услугами по не зависящим от туроператора причинам.

Зачастую даже весьма опытные туристические операторы оказываются бессильными против специфики работы или обслуживания в каком-либо туристическом регионе. По этим причинам туристы вынуждены часами ожидать ответственного за расселение группы портье, который совершает намаз, разыскивать экскурсовода, который забыл о назначенном месте и времени сбора группы, часами ожидать пропуска через государственные границы и т. Д.; - чрезвычайные происшествия во время тура. Например, поломка автотранспортного средства после превосходно спланированной и проведенной автобусной поездки. Очевидно, насколько важно применять все возможные меры по недопущению возникновения конфликтов с туристами как перед началом, так и во время поездки. Одной из основных мер предотвращения конфликтов с путешествующими является рост профессионализма и ответственности работников туроператора, который должен проявляться в максимизации предоставляемой туристам информации о предстоящем туре, обеспечении обещанного качества проданных туристских услуг, распространении более развернутых договоров с туристами, содержащих всю необходимую официальную информацию о качестве гарантированных туроператором услуг. Наиболее важной персоной, способной не только не допустить перерастания конфликта в инцидент, но и ликвидировать конфликт практически на любой его стадии, является сопровождающий туристической группы.

По этой причине он должен быть не только профессионалом туристического бизнеса и иметь необходимый опыт сопровождения тургрупп, но и обладать базовой психологической практикой, умением разбираться в людях. Существует ряд методик преодоления конфликтных ситуаций во время самой туристической поездки (рис. Методика преодоления конфликтных ситуаций во время туристских поездок. В любом случае сопровождающий должен соблюдать ряд правил поведения в конфликтных ситуациях (табл.

Таблица 2 Правила поведения в конфликтных ситуациях Тактика поведения Содержание Согласительная тактика Сопровождающий выслушивает претензии туристов, соглашаясь со всем, что они говорят (это даст туристам возможность выговориться и успокоиться, внушит им доверие к сопровождающему) Тактика нападения Сопровождающий резко, но аргументировано выступает на защиту собственной фирмы и объясняет туристу несправедливость его требований и претензий Тактика разубеждения Ориентирована на изменение ожидания туристов, к примеру: 'А чего вы ждали от трехзвездочного отеля?' Однако данная тактика применима только в случаях, когда турист явно переоценил возможности поездки либо неадекватно отнесся к ее ценности Тактика отсрочки Разрешение конфликтной ситуации пытаются отложить на более поздний срок. Чаще всего к данному стилю поведения сопровождающие прибегают в ситуациях, когда мгновенное разрешение конфликта на месте, во время поездки не представляется возможным или эффективным (например, требование туристов заменить отель на курорте в пиковый сезон).

Достигают отсрочки обычно просьбой письменно изложить претензию туристов с целью ее рассмотрения по прибытии Тактика подробного анализа Применима только при разрешении конфликтных ситуаций, стороны которых (и турист, и сопровождающий) готовы к сотрудничеству и преодолению сложившейся неприязни. Тактика активного соучастия Применима в отношении эмоциональных или индивидуальных клиентов, для которых зачастую наблюдение активного содействия со стороны сопровождающего важнее, чем сами результаты такого содействия Тактика персонализации Состоит во вступлении сопровождающего в более тесный контакт и общение с наиболее конфликтным туристом или туристами. Например, личные беседы во время приема пищи, совместный поход по магазинам и т. При разрешении конфликтных ситуаций во время туристической поездки сопровождающий ни при каких условиях не должен: - сваливать всю вину за случившуюся нештатную ситуацию на менеджеров туроператора, рекомендовать туристам подавать иск на туроператора, оказывать им содействие в сборе подтверждающей информации и т. Д.; - допускать столкновения с туристами в присутствии других туристов или работников партнерских фирм; - явно и безапелляционно указывать на неправоту туриста (даже если это действительно так), допускать неуважительные фразы или поступки в отношении туристов; - указывать на неадекватное восприятие туристами ценности турпоездки. После возвращения туристов из поездки руководство туроператора должно приложить все возможные усилия для того, чтобы сложившаяся во время тура конфликтная ситуация не переросла в судебное разбирательство.

Однако, с другой стороны, необходимо также не допустить возникновения незаконных или неправомочных требований возмущенных туристов. В процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий. Эти стадии не являются обязательными, возможно, что какие-то из них в ходе конфликта 'проскакиваются'. Различной может оказаться продолжительность стадий, но последовательность их в любых конфликтах одна и та же.

Модель конфликта показана на рис. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. Положение дел накануне конфликта может быть совершенно благополучным, и конфликт тогда начинается внезапно под воздействием какого-то внешнего, случайно вторгнувшегося в ситуацию фактора. Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта (даже в вышеприведенном примере это, скажем, сама возможность появления в комнате постороннего человека).

Модель конфликта Бывает, что на предконфликтной стадии имеется достаточно сильная напряженность в отношениях, но она остается подспудной и не выливается в открытые конфликтные столкновения. Подобное положение может сохраняться довольно долго.

Его называют потенциальным, или латентным (скрытым), конфликтом. Конфликтная ситуация обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания — вследствие объективных обстоятельств или случайности. Конфликт, начавшийся с инцидента, может вместе с ним и закончиться.

В одних случаях так происходит потому, что конфликтанты расстаются, чтобы больше не встречаться (например, перебранка пассажиров в городском автобусе). В других случаях конфликт исчерпывается инцидентом, так как конфликтантам удается в ходе инцидента разрешить свои разногласия. Но при 'нормальном' ходе развития конфликта после инцидента наступает следующая его стадия. В фазе эскалации конфликт 'шагает по ступенькам', реализуясь в серии отдельных актов — действий и противодействий конфликтующих сторон. Эскалация может быть непрерывной с постоянно возрастающей степенью напряженности отношений и силы ударов, которыми обмениваются конфликтанты, и волнообразной, когда напряженность отношений то усиливается, то спадает, периоды активной конфронтации сменяются затишьями и временным улучшением отношений.

Эскалация также может быть крутой, быстро вздымающейся до крайне резких проявлений враждебности, и вялой, медленно разгорающейся, а то и долго держащейся примерно на одном уровне. В последнем случае имеет место хронический (затяжной) конфликт, который надолго задерживается на этой стадии: годами, а в общественных отношениях (например, классовых, международных) — десятилетиями или столетиями — и, возможно, так и не выходит за ее пределы. Иногда при этом он постепенно идет на спад и иссякает сам собой.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Управление конфликтом — это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.

Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности: - прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности; - предупреждение или стимулирование конфликта; - регулирование конфликта; - разрешение конфликта. Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с их динамикой, которая отражена в табл. Таблица 3 Характеристика видов управления конфликтом на каждом этапе его развития № Этап конфликта Содержание управления (вид деятельности) 1. Прогнозирование, предупреждение (стимулирование) 2 Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия Предупреждение (стимулирование) 3 Начало открытого конфликтного взаимодействия Регулирование 4 Развитие открытого конфликта Регулирование 5 Завершение конфликта Разрешение Особую сложность для менеджера составляет нахождение способов завершения конфликтов. Здесь необходимо ввести два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта. Выделяют следующие возможные способы завершения конфликта.

Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу. Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона.

Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия. Затухание конфликта — это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из явной формы в скрытую.

Затухание конфликта обычно происходит в результате: - истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы; - потери мотива к борьбе, снижения важности объекта конфликта; - переориентации мотивации оппонентов (возникновение новых проблем, более значимых, чем борьба в конфликте). Устранение конфликта — такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на 'неконструктивность' устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов: - изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал, увольнение с работы); - исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т. П.); - устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт). Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта. Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта.

Исходами конфликта могут быть: - устранение одной или обеих сторон; - приостановка конфликта с возможностью его возобновления; ' победа одной из сторон (овладение объектом конфликта); - деление объекта конфликта (симметричное или асимметричное); - соглашение о правилах совместного использования объекта; - равнозначная компенсация. Одной из сторон за овладение объектом другой стороной; - отказ обеих сторон от посягательств на данный объект. Конфликт редко проходит совершенно бесследно. Влияние прошедшего конфликта на возникшую после его завершения ситуацию называется последействием конфликта. Это последействие может быть деструктивным, негативным, отрицательно сказывающимся на жизни и деятельности конфликтантов, сообществ или организаций, членами которых они были во время конфликта, а может быть и конструктивным, позитивным, способствующим перемене дел к лучшему, введению полезных инноваций, выявлению и разрешению существенных проблем, ранее остававшихся в тени.

Чаще всего, однако, последействия конфликта бывают одновременно и теми и другими. В зависимости от того, какого рода последствия преобладают, конфликт в целом называют деструктивным либо конструктивным. Исследование конфликтности персонала в организации Проведем анализ использования маркетинговых приемов на примере конкретного туристского предприятия. Таким предприятием в данной курсовой работе будет являться туристское агентство ООО 'Стар-Тревел'.

Данное агентство является одним из самых успешных агентств города Мурманска, об этом свидетельствует большой клиентопоток, большой объем постоянных клиентов, которые приобретают путевки выше среднего класса и возможность предоставления фиксированной заработной платы своим сотрудником, причем самой высокой из расчета заработной платы по всем турфирмам города Мурманска, а также предоставление премий и бонусов за продажу V.I.P. – туров и организация инсентив-туров для своего штата сотрудников. Рассматриваемое нами туристское агентство еще достаточно молодое (оно было основано в 2000 году), но несмотря на это 'Стар-Тревел' уже достигло определенных высот на туристском рынке (об этом свидетельствуют многочисленные дипломы от туроператоров, с которыми агентство успешно сотрудничает: Sunrise Tour, Mostravel, Deep Tour, Tez Tour и многие другие). Турагентство, помимо того, что работает, как агент, также выступает и в качестве туроператора на внутреннем туристском рынке, создавая туры в Санкт-Петербург, по Золотому Кольцу России и т.п. В офисе также налажена система авиакасс, через которую осуществляется продажа авиабилетов на рейсы как российских, так и иностранных авиалиний. Определим основной сегмент, на котором работает рассматриваемое туристское агентство.

Потребительский контингент данного агентства следующий: в основном туры приобретают успешные предприниматели возраста от 30 до 55 лет, чей уровень дохода выше среднего. Чаще всего это семейные люди, поэтому путевки приобретаются на 2 – 4 лица.

Мотивация путешествия: желание отдохнуть, желание получить лечение, желание получить экстремальный тип туруслуги (дайвинг, сафари, экзотические страны и т.д.). Таким образом, можно сделать следующий вывод – раз клиентами данного турагентства являются в основном перспективные, успешные предприниматели, то эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение своего туристского продукта. Однако не следует останавливаться лишь на данном сегменте, так как фирма должна завоевывать потребительское расположение.

Именно исходя из этого все маркетинговые усилия должны быть направлены на формирование крепких предпочтений как у реальных, так и у потенциальных клиентов. Задачей здесь является привлечение новых категорий клиентов. Однако следует учитывать и тот факт, что расширение категории потребителя требует разработки нового турпродукта, который будет ориентирован конкретно на него, на что, соответственно, уйдут время и средства.

По запросу ООО 'Стар-Тревел' было проведено исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности личности в организации. Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе – ООО 'Стар-Тревел', состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин. В исследовании приняло участие 10 человек, двое отказались от участия из-за отсутствия времени. Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 42 лет.

Образование: среднее специальное и высшее. Выборка была ограничена запросом (табл. Таблица 4 Сводная таблица первичных данных по выборке № Пол Возраст Должность Образование 1 Муж 42 Ген. Директор Высшее 2 Муж 42 Ком.

Директор Высшее 3 Жен. Бухгалтер Среднее 4 Жен 38 Менеджер Н/ высшее 5 Муж 42 Техн.

Директор Высшее 6 Жен 31 Диспетчер Высшее 7 Муж 28 Менеджер Среднее 8 Муж 26 Менеджер Среднее 9 Жен 40 Менеджер Высшее 10 Жен 24 Менеджер Высшее Гипотеза: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе.

Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.

Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению. Тест адаптирован Гришиной Н.В.

Для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К.

Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К.

Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество. В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К.

Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов). Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (Ладанов И.Д.) Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов – на высокую; 50 – на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.

Социометрия Сущность методики сводится к выявлению системы 'симпатий' и 'антипатий' между членами группы, т.е. Иными словами, к выявлению системы эмоциональных отношений в группе путем осуществления каждым из членов группы определенных 'выборов' из всего состава группы по заданному критерию. Все данные о таких 'выборах' представляются в виде особой диаграммы – социограммы. Исследование проводилось в три этапа. На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено метод тестирование, в рамках которого применялись три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы. На третьем этапе, после тестирования работников к работе были привлечен эксперт. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10), чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.

Таблица 5 Результаты тестов и оценки экспертов. № испытуемого Ранг экспертов. Диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса Самооценка уровня конфликтности. Оценка экспертом конфликтности сотрудников Соперничество. Сотрудничество. Приспособление.

Компромисс. Избегание. Группа № 1 (повышенная конфликтность) 6 10 6 4 5. 10 5 10 30 40 3 1 2 7 5 7 9 21 21. достоверность различий между выборками доказана с помощью U- критерия Манна – Уитни.

Конфликты В Отеле Примеры

На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы (повышенная или пониженная конфликтность). Достоверность различий групп по этому показателю и по данным тестов была доказана с помощью U – критерия Манна – Уитни (критическое значение для выборки 5/5 равно 2 при p£ 0,05). По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, т. С ними предпочли бы иметь профессиональные отношения. Следующим этапом исследования было проведение корреляции с помощью программы Microsoft Excel. (Приложение 4).

Корреляция проведена для выяснения влияния одних факторов на другие. В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции Пирсона (r=-0,638) показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К.

Томаса отвечают большие значения по шкале рангов, введенной и описанной нам выше. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов(r=-0, 7868). На практике это означает, что конфликтные личности могут выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания ( по К.

Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов) – неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта. Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество (r=-0,782). Нами также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. Люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации (r=-0, 72118).

Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве, могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов, т. Демонстрировать одно поведение, а на скрытом уровне соперничать и ущемлять интересы других. Таким образом, из результатов исследования в компании ООО 'Стар-Тревел' можно сделать следующие выводы: 1.Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К.

Томаса); 2.Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса); 3.Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. Желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления. Было проведено экспериментальное исследование, включавшее наблюдение за поведением организации (ООО 'Стар-Тревел'), диагностику стратегий поведения в конфликтной ситуации членов организации по методике К. Томаса, диагностика самооценки и оценки другими конфликтности личности, социометрия. Наблюдение обнаружило напряженность и преобладание негативных эмоций в отношениях в коллективе. По результатам оценок эксперта группа была проранжирована по уровню конфликтности.

Тестирование выявило, что преобладающей стратегией поведения в конфликтной ситуации в коллективе является избегание, самооценка испытуемых значительно отличается от оценки экспертов, менее конфликтные люди в группе испытуемых получили больше положительных выборов. В результате проведенного корреляционного анализа была обнаружена взаимосвязь между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов). Неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии (r= - 0, 726), т. Оценки независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности. Таким образом, из результатов исследования в компании ООО 'Стар-Тревел' можно сделать следующие выводы: 1. Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т.

Желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов. Таким образом, гипотеза о наличии между осознаваемостью индивидами предпочтения стратегии соперничества в конфликте и конфликтностью испытуемого нашла свое подтверждение. Искусство спора, конфликты.

Казань, 2009. Я., Шипилов А. М.: Юнити, 2007.

Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№ 5. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. М.: Финансы и статистика, 2009. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт!

- Новосибирск: 'Наука', 2006. Браймер Роберт А.

Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект, 2005.

Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 2007-№ 6. Менеджмент: Учеб.

Спб.: Специальная литература, 2009. Гостиничный и туристический бизнес. М.: Экмос, 2008. Анализ конфликтных ситуаций в системах управления. М.: Радиосвязь, 2006. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2009.

Дурович А.П., Копранев А.С. Маркетинг в туризме: Учеб. Мн.: Экономпресс, 2008. Здравомыслов А.Г.

Социология конфликта.- М.:Аспект-Пресс.-2005 14. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. Мн.: БГЭУ, 2007. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. М.: Финансы и статистика, 2008.

Трудовые конфликты на российских предприятиях.//Кадры, - № 5. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. //Кадры, - 2007.- № 5. Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул //Менеджмент в России и за рубежом.-2008.-№4. Способы разрешения конфликтов.-М.

Теория и практика. М.: Экмос, 2008. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом.-2007.-№ 6. Выиграть может каждый.- М., 2008.

Управление конфликтами. Чередниченко И.П.

Психология управления – Ростов Н/Д:Феникс,2005. Я., Шипилов А.

М.: Юнити, 2007. Менеджмент: Учеб. Спб.: Специальная литература, 2009. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб.

Мн.: БГЭУ, 2007. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект, 2005.С.

Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект, 2005.

Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. Мн.: БГЭУ, 2007. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 2007-№ 6. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№ 5.